Deconstruyendo la meritocracia

‘En mi empresa no hay desigualdad de género… ¿y sabes por qué estoy tan segura? Se basa totalmente en el mérito de la persona, lo que realmente se valora es el talento y… A mí me gusta que sea así’

Y deja así por zanjada la pregunta sobre la igualdad de oportunidades en su organización.

No es la primera vez que escucho esta respuesta y, no obstante, los datos más recientes del Instituto Europeo para la Igualdad de género (2018) corroboran como las mujeres continúan significativamente infrarrepresentadas en los puestos de alta dirección y consejos de administración del Ibex35 (figura 1), y ocupan principalmente puestos funcionales (p. ej. Recursos humanos, asesoría jurídica, comunicación interna) o de soporte y administración. Además, esta tendencia es compartida con nuestros países vecinos de la Unión Europea y a nivel global (FEM, 2018).

Dada la legislación vigente en materia de igualdad de género, los notorios avances de las mujeres en materia de educación, la pérdida progresiva de la importancia de los atributos físicos para la productividad, el cambio paulatino en los roles familiares, incluso la promoción de la igualdad de género a través de programas e iniciativas desde el ámbito empresarial… ¿por qué es tan difícil romper el techo de cristal corporativo, y más aún, en espacios que se rigen por la meritocracia?

La caja negra de la meritocracia

Si bien el «contrato psicológico» (Rousseau, 1995) entre empleador y empleada/o se ha basado en la lealtad y el compromiso con la organización a cambio de asumir nuevas responsabilidades y recibir mayores retribuciones asociadas a la carrera corporativa, en las últimas dos décadas la lealtad a la compañía ha sido reemplazada por el desempeño.

Entonces, podemos suponer que un alto desempeño y compromiso implicaría asumir más responsabilidades y, probablemente, una mayor remuneración dentro de la corporación. Lo contrario, es decir, bajo rendimiento y / o bajo compromiso, significaría salir de la organización en aquellas corporaciones donde impera el modelo up or out (hacia arriba o hacia fuera) como regeneración de su pirámide organizacional. En definitiva, las decisiones «arriba o fuera» se basan en la evaluación de los méritos de cada persona para descartar cualquier otro dato contextual (p. ej. sexo, clase, raza) que pueda afectar la toma efectiva de decisiones y retención del mejor talento. Pero, ¿cómo se evalúan esos méritos dentro de las organizaciones? ¿pueden las organizaciones ignorar los datos contextuales?

Sin duda, la promoción de la meritocracia debe ir acompañada de un adecuado programa de gestión del desempeño, de hecho, la mayoría de los esfuerzos se han centrado en este ámbito. Estos programas generalmente se basan en datos objetivos (indicadores de productividad, facturación, etc.) y datos subjetivos (generalmente evaluaciones realizadas por supervisora/o y, en ocasiones, de sus colaboradores/as).

Los datos objetivos ofrecen menos margen para los sesgos de género o de otro tipo, si bien es cierto que habrá empleados/as en situaciones más favorables para alcanzar unos buenos resultados según cómo se hayan definido dichos indicadores; en cambio, aquellos basados en las evaluaciones de desempeño no tienen precio a la hora de retratar los sesgos del evaluador/a. De hecho, varios estudios empíricos han demostrado que las evaluaciones dan más información acerca de la tendencia de calificación idiosincrásica del evaluador/a que de la persona evaluada (Scullen, Mount y Goff, 2000); que las evaluaciones tienden a redefinir los criterios de éxito en el trabajo para favorecer los méritos o no de la persona evaluada (Uhlmann y Cohen, 2005) y que las evaluaciones realizadas a personas del mismo equipo de trabajo que comparten los mismos logros, tienden a atribuir a los hombres el mérito de la consecución de los objetivos y evaluar a las mujeres como menos competentes, que sus contrapartes masculinas idénticamente calificadas (Heilman y Haynes, 2005).

Por lo tanto, podemos concluir que las evaluaciones pueden ser un caldo de cultivo para los sesgos de género en las organizaciones y que evaluar en base al mérito de forma aislada es prácticamente imposible. Los datos objetivos basados en el desempeño podrían parecer una forma razonable de evaluar a las personas de una manera más equitativa, entonces, ¿podrían ser suficientes los datos objetivos? La investigación muestra que adoptar procedimientos que aparentemente son justos no garantiza resultados justos.

Los guardianes de la pirámide

En la cúspide de la mayoría de las pirámides corporativas se concentra el poder de la organización, lo forma un grupo de personas, mayoritariamente formado por hombres, que deciden la dirección de la estrategia de la empresa. Son los verdaderos guardianes de las jerarquías, los que controlan la definición de mérito y los medios para ejercer el poder (Merton, 1973).

El modelo “arriba o fuera» está protegido por ellos y, con ello, sus decisiones sobre el avance de las personas en la organización. Más allá de las voluntades, las decisiones que toman estos guardianes son las que lanzan un mensaje claro sobre la cultura y valores corporativos que priman. Los programas de evaluación de desempeño son a menudo ignorados por los guardianes y las decisiones de promover o no a las personas de la organización a los círculos de poder se basan principalmente en la intuición y su experiencia personal. Siendo mayoritariamente hombres, los guardianes toman a los hombres y su comportamiento como el modelo de liderazgo estándar lo que afecta de forma crítica a las mujeres en su ascenso a la alta dirección y los comités ejecutivos de las empresas. Además, diversas investigaciones muestran que los hombres generalmente no son conscientes de las barreras de género, perpetrando el predominio masculino en las organizaciones.

Las organizaciones que apuntan a la meritocracia para retener el mejor talento deben prestar más atención a estos guardianes y ayudarles a tomar decisiones basadas en el mérito definido de acuerdo a la igualdad de género.

¿Es esto realmente posible hoy? Bueno, tiene que ser posible si entendemos la retención del mejor talento como imperativo de negocio.

Texto: Laura Martínez Álvaro, de BreakTheGap.

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